• Béatrice Gomez

La surcharge de travail


La question de la charge de travail des salariés a toujours été un problème pour toutes les activités qui ne produisent pas une quantité précise attendue. Dans les industries, en chaîne de conditionnement ou de montage, le suivi est simple, il est basé sur le nombre de produit estimé et réalisé. En informatique, et tout ce qui permet de dénombrer des appels (nommés tickets) ou des incidents permet aussi une échelle de charge mesurable.

"Une source fiable, souvent négligée, existe. C’est le salarié lui-même"

Ce qui l’est moins c’est tout ce qui n’est pas quantifiable comme le travail « de bureau » variable et modulable. Toutes les tâches qui ont des exigences cognitives, celles qui font appel à de la réflexion plutôt qu’à des automatismes, les interruptions, les activités qui s’inscrivent dans une chaîne d’acteur, tout cela est difficilement mesurable. Or une source fiable, souvent négligée, existe. C’est le salarié lui-même. Il est le plus à même d’estimer la surcharge que certaines demandent peuvent occasionner. Parfois pas, mais l’expérience lui permettra par la suite de jauger du temps qu’une tâche aura mise à se réaliser. Parfois ce n’est pas la tâche qui prend du temps mais les délais entre les différents acteurs et leurs contraintes respectives. L’expérience d’un salarié viendra là aussi éclairer ce que cela peut entraîner dans le circuit des opérations.

"Quand ils n’en tiennent pas compte... ils en paient le prix fort via le coût des arrêts maladie et absentéisme."

Ce qui pèse le plus dans la difficulté de résolution de la surcharge c’est le manque de confiance et de non prise en compte des alertes orales des salariés. Les dirigeants ou managers sont face à des délais et des engagements qu’ils tendent à vouloir respecter, ce qui en soit est une bonne chose, mais, hélas, ils oublient la réalité sur le terrain, et fatalement sans prise en compte de celle-ci, elle les rattrape. Quand ils n’en tiennent pas compte, et malheureusement c’est bien souvent le cas, ou n’appliquent pas la réponse proportionnelle, ils en paient le prix fort via le coût des arrêts maladie et absentéismes, quant aux salariés c’est la santé (mentale et physique) qui prend. Tout cela occasionne un mal considérable pour toutes les parties. Lorsque la surcharge est inattendue, exceptionnelle, elle n’entraîne pas ces symptômes. C’est la répétition, voir l’installation d’un mode de fonctionnement en surcharge qui va générer cela.

Ce que le dirigeant ou manager comprend mal, c’est qu’une fois installés la démotivation, la perte de confiance, le manque de considération ou le désengagement, il devient très difficile pour le salarié de retrouver le rythme et l’énergie positive dans son travail qu’il avait avant la surcharge accumulée et répétitive. Il faudra un certain temps pour que les « constantes » reviennent à la normale et que le rythme équilibré souhaitable reprenne.

Dans la majorité des cas, les managers ne savent pas quoi et comment faire. En fait, souvent ils ne sont pas formés au management et aux techniques de suivi et de pilotage des charges ou des hommes. Une bonne façon d’estimer et vérifier la charge va passer par 3 phases. Bien souvent ce sont les managers qui fixent les charges. Il est temps de remettre les choses dans l’ordre. Les salariés sont tout à fait en mesure de la faire bien mieux.

La première phase consiste pour le salarié à relever les temps qu’il prend pour chaque tâche durant une période correspondant à un cycle complet. Par exemple, si un salarié a des tâches répétitives du 1er au 20 du mois puis ensuite exécute en plus des actions particulières de fin de mois, les temps ne seront pas les mêmes pour les tâches entre le 1er et le 20 et celles du 21 au 30 du mois. L’ensemble doit être reporté sur un tableau.

La seconde consiste à positionner le retard présent pour chaque tâche. Ceci va permettre de mettre en évidence les pics de suractivités ou baisse. Une activité qui a nécessité 3h et qui était attendu en 2, ou un ensemble de tâches qui au total ont pris 4 jours alors que le délai souhaité était de 3, montrera non seulement les heures dépassement charge de la journée (par exemple 120% activité sur une journée de 8h) mais en plus que, malgré les heures supplémentaires, le délai n’a pas pu être tenu. De plus cela mettra en évidence les tâches annexes éventuelles qui viennent perturber une priorité.

La troisième phase sera, pour le manager, de prendre en compte l’ensemble des tableaux de l’équipe pour en tirer les conclusions et agir conformément à cette réalité exprimée par le bas (bottom up).

Mais la condition primordiale pour que cela fonctionne sera la confiance. Sans cet ingrédient bilatéral, aucune amélioration ne sera possible et tous les consultants ou audits ne viendront rien changer.

Pour en savoir plus, lire l'article : Charge de travail -A chacun sa mesure


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